Como aprovechar la revolución tecnológica para superar las limitaciones competitivas de la pequeña dimensión empresarial

Me pareció interesante leer "El declive de la Comunidad Valenciana" de Jordi Palafox donde citaba el estudio “El comportamiento reciente del sector exportador de la CV”. Según el estudio, el menor tamaño medio de las empresas valencianas es la principal causa de una menor productividad y como consecuencia de una pérdida de peso de las exportaciones valencianas. Pero al mismo tiempo me llamó la atención que, en plena revolución tecnológica disruptiva, esta no se tenga en cuenta e incluso se ignore para explorar actuaciones de futuro.

No se trata de hacer ciencia ficción desde el departamento de Estructura Económica de la UV, pero sí de asomarse a la 4ª revolución industrial impulsada por las tecnologías digitales (IoT, Big Data, Inteligencia Artificial, Machine Learning, 3D, Realidad Aumentada, Blockchain) y las plataformas tecnológicas colaborativas y, en que medida estas innovaciones organizativas y comerciales pueden influir en la gestión de la cadena de valor, al margen de las multinacionales.

Es evidente, que ganar tamaño empresarial es uno de los retos de la empresa valenciana, lo cual no es nada nuevo ni tampoco único. Quizá lo que sí es nuevo, es que el crecimiento, se puede hacer ahora de forma diferente y no tiene por qué hacerse de una forma tradicional es decir, creciendo verticalmente. Por el contrario, la disminución de los costes de transacción y comunicación junto con la personalización de proyectos integrales y el cambio de las culturas de pertenencia (sociedad líquida de Bauman), puede representar una oportunidad para explorar alternativas innovadoras para ganar tamaño creciendo horizontalmente de forma colaborativa.

De hecho, en este nuevo entorno competitivo necesitamos una empresa abierta a desaprender los viejos conceptos de competencia individual, pues las tecnologías digitales obligan a concebir la empresa como un ecosistema en el que clientes, trabajadores, proveedores e incluso competidores, colaboran en la cocreación de productos y servicios para ser más competitivos.

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El estudio explica con datos muy exhaustivos y con abundantes gráficos, la negativa evolución de las cuotas de exportación valencianas que achaca a la pérdida de productividad. Los datos revelan que, de media, el sector industrial valenciano tiene una productividad de un 14% inferior al del conjunto de España, diferencial que se amplía si se compara con País Vasco, Cataluña o la Comunidad de Madrid y por supuesto, con Europa.

También destaca que, ese menor tamaño de la empresa valenciana aparte de lastrar la productividad, también representa un obstáculo al aprovechamiento de las economías de escala, no sólo en el ámbito de la producción sino también en el de la gestión, diversificación, innovación, posibilidad de acceso a los nuevos mercados, etc.

Ante esto la solución que se propone es: incrementar la productividad aumentando el tamaño de las empresas y apoyar los sectores con mejor comportamiento. Estando de acuerdo con ello hasta ahora, es insuficiente pues eso no añade ninguna novedad a una estrategia que tampoco ha dado muchos resultados y, sobre todo nada se dice de otras posibles alternativas relacionadas con la revolución tecnológica comentada.



Precisamente, con el objetivo de explorar esos modelos emergentes que resaltan las diferencias empresariales individuales para ponerlas al servicio de los intereses del ecosistema y, por lo tanto, de la propia empresa, se ha empezado a trabajar en la Comunidad Valenciana “Jointness Business”.

El planteamiento es tratar juntos, de entender ese nuevo entorno competitivo, dominado por la transformación digital y la lógica de los nuevos Modelos de Negocio y, ayudar a las Pymes a coorganizar un ECOSISTEMA para Hábitat y Edificación donde compartir experiencias, ideas, problemas y soluciones y, en definitiva, recursos e intereses comunes para ser más competitivos.

En definitiva, ser más competitivo tiene que ver con la productividad pero, no sólo con el tamaño, también con desaprender y aprender cooperando para innovar, es decir, con “cooperar más para competir mejor” en virtud de las diferencias empresariales individuales y no de la homogenización.

País Vasco: “un éxito sin parangón” ¿Qué hay detrás?

El éxito industrial del País Vasco tiene que ver con el impulso decidido de la INNOVACIÓN tanto tecnológica (productos y procesos) como, sobre todo, la innovación no tecnológica, aquella que tiene que ver con la cultura organizativa y comercial. El Modelo Vasco, ha avanzado por el camino de la gestión participativa (propiedad, gestión, beneficios) como forma de crear climas de confianza entre los principales actores de la empresa. Y quien tiene un modelo, ya se sabe, tiene un tesoro.


Los resultados son evidentes, actualmente tiene la mayor renta per capita de España, la menor tasa de desempleo y una de las productividades más elevadas. Además, se posiciona en una senda estratégica adecuada, para ser más competitiva en la sociedad de los conocimientos, donde es fundamental crear climas de confianza entre los actores de la empresa.

Recientemente Vicente Lafuente, un líder claro, presidente de Femeval, una de las asociaciones empresariales más importantes por realidad y tradición de la Comunidad Valenciana, ha destacado que es el momento de activar una alianza similar a la del País Vasco, “un modelo industrial de éxito sin parangón que podemos imitar y hacia el que tenemos que evolucionar, para evitar convertirnos en una economía de poco valor añadido” y alejarse de las regiones europeas más avanzadas, como señalaba Jordi Palafox.

También la Federación de Industria de CCOO en su último informe destaca con cifras la importancia que tiene el sector para la economía española y considera la Industria 4.0 como el reto más importante del sector a corto y medio plazo. Me gustaría ver a las organizaciones sindicales planteándose su participación en los ecosistemas industriales emergentes, pues creo que tienen un importante papel que jugar.


Más de una vez he hecho referencia al Modelo Vasco de Gestión Empresarial y ahora tengo que recordar una publicación colectiva, editada por la Agencia Vasca de Innovación bajo el título “Dinámicas de Gestión basadas en las Personas” una publicación colectiva, con empresas e innovadores en gestión, donde se analizan los cambios organizativos basados en las capacidades creativas y relacionales de las personas, como factor de éxito industrial en el País Vasco.

Cómo decía Vicente Lafuente, en la Comunidad Valenciana ya tenemos trazada la hoja de ruta: Plan Estratégico de la Industria Valenciana, el Plan de Seguridad Industrial, los Planes Sectoriales, la Agenda Industria 4.0 y la Estrategia RIS3CV. Ahora, se trata de actuar poniéndose manos a la obra pero, como el mismo dice, mirando de reojo e incluso imitando el "éxito sin parangón vasco". 

Quizá la transformación digital podría ser utilizada como una palanca de apoyo para transitar en esa dirección que verbalizaron los Consellers Vicent Soler y Rafael Climent cuando iniciaron, a principios de año, el proceso de reflexión sobre las transformación del #ModelEconómic valencià

En definitiva, innovan las personas no las organizaciones ni los sistemas aunque estos pueden facilitar o impedir su desarrollo. Se trata ahora de empezar a desarrollar nuestro propio Modelo para cambiar la forma de organizar y gestionar la empresa y recuperar en nuestras organizaciones la capacidad de conocimiento y creatividad de las personas, aprovechando como palanca la transformación digital.

JOINTNESS BUSINESS y eso... ¿Qué es?

Jointness Business es una metodología para crear una Plataforma comercial, innovadora y abierta, donde, junto con otras empresas, clientes y entidades del Ecosistema, dar una respuesta más competitiva e integral a la demanda, que es global e internacional.
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Nuestro planteamiento es tratar juntos, de entender, ese nuevo entorno competitivo, dominado por la Transformación Digital y la lógica de los nuevos Modelos de Negocio, y ayudar a las Pymes a coorganizar el citado Ecosistema. Es un espacio donde compartir experiencias, ideas, problemas y soluciones y en definitiva recursos e intereses comunes para INNOVAR organizativa y comercialmente y ser más competitivos. Estamos desarrollando tres tipos de actividades:

  1. Las que sirven para crear espacios de intercambio y aprendizaje compartidos a través de acciones de Información, Formación y Comunicación.
  2. Las que tienen que ver con la exploración para descubrir nuevos negocios y nuevas formas de competir ligadas a las tecnologías emergentes. Hay una GRAN OPORTUNIDAD para que la Pyme pueda introducirse y "aprehender" esa nueva realidad y asimilar nuevos conocimientos.
  3. Por último, las que desarrollan las herramientas de apoyo: Equipo Conductor y el Paisaje de Cooperación para priorizar las relaciones y potenciar la comunicación (Web 2.0), así como con objetivos y estrategias (Plan Social Media) para canalizar eficazmente esa comunicación y hacer organización (ecosistema).
El paisaje de cooperación nos ayudará a visualizar gráficamente los principales conectores con clientes (diseñadores, arquitectos, interioristas, consultores,…), fabricantes y proveedores (logística, montadores, ...) más implicados y también los que proveen capacidades tecnológicas.

Ahora bien, para participar en este proceso ilusionante de cambio, las pymes tienen que empezar a cambiar algunas actitudes que no cuestan dinero: 

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  • Necesitamos empresas abiertas a desaprender los viejos conceptos de competencia individual, pues las tecnologías digitales obligan a concebir la empresa como un ecosistema en el que clientes, trabajadores, proveedores e incluso competidores colaboran en la cocreación de productos y servicios para ser más competitivos.
  • Estar abierto a explorar los nuevos modelos de negocio emergentes, que resaltan las diferencias empresariales individuales para ponerlas al servicio de los intereses del ecosistema y por lo tanto, de la propia empresa.  Para ello trabajamos el concepto innovador de “Jointness Empresarial como una forma innovadora de colaborar, que va más allá de la cooperación tradicional, para cooperar en virtud de las diferencias.
  • Apostar por un ecosistema innovador, donde se comparte el interés por contribuir a desarrollar una gestión innovadora, pasando de trabajar ventajas comparativas (precio, calidad, disponibilidad, etc.) a desarrollar ventajas competitivas (aprender, cooperar e innovar). Son menos tangibles pero más sostenibles y sobre todo, generan más valor añadido al relacionarse con la "servitización y smartización".
En el ecosistema, además de empresas (tanto de producto como de servicio), vamos a incorporar grupos de clientes que sepan escuchar a los consumidores y a las Administraciones Públicas, que actualmente desarrollan programas para facilitar la digitalización.

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En efecto, tanto a nivel autonómico (Agenda industrial 4.0) como estatal (Conecta industria 4.0) y Europeo (DIH, Plataforma Modernización Industrial) se han puesto en marcha programas para que las empresas puedan acceder a recursos (información, formación, asesoramiento, etc.) y subvenciones a fondo perdido o en forma de préstamos, con el objetivo de impulsar la innovación tecnológica (en productos y procesos) y la no tecnológica (Modelos de Negocio apoyados en la innovación organizativa y comercial).

En definitiva, la PYME debe explorar nuevas líneas de negocio que lo preparen para el futuro y esa estrategia debe ir unida a la incorporación de las tecnologías emergentes para entender los nuevos modelos de negocio. Al respecto, es muy recomendable indagar "SME Instrument", un programa europeo con un planteamiento muy interesante, que puede ser un RETO para financiar el proceso.

 SME instrument, una gran oportunidad



Hacia un Ecosistema innovador avanzado en Hábitat y Edificación en CV

Liderado por ANIEME e INDOR con un planteamiento abierto a la colaboración, como no podía ser de otra forma, hemos empezado a trabajar el proyecto “JOINTNESS BUSINESS. Es una apuesta decidida por la innovación organizativa y comercial que se apoya en los avances tecnológicos digitales (IoT, Big Data, Inteligencia Artificial, 3D, Realidad Aumentada, Blockchain,...) para crear un Ecosistema Empresarial de innovación avanzado. Estará integrado por agentes de proximidad al cliente, fabricantes/proveedores y una Plataforma Digital para coordinar actividades, agilizar procesos y reducir costes de búsqueda y transacción, lo cual seguro que proporcionará mejores soluciones a los problemas de las empresas de Hábitat y Edificación.

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Equipo de trabajo de ANIEME

El proyecto responde a las necesidades de las Pymes industriales del sector del Hábitat y Edificacióndificultad para mantener la competitividad en el mercado global y creciente necesidad de comprender los nuevos Modelos de Negocio, donde se imponen tres lógicas: proximidad al cliente facilitada por los avances tecnológicosexcelencia operativa por la reducción de costes transaccionales y coordinación de la cadena de valor como consecuencia de la digitalización. Como dice Roca Salvatella “La transformación digital de los negocios no es otra cosa que el uso de la tecnología para conseguir mejoras radicales, disruptivas, que puedan convertirse en ventaja competitiva”

Su objetivo es desarrollar juntos un ECOSISTEMA de innovación avanzado donde se integre ciencia, tecnología e innovación en producto y procesos con nuestros “partners” de la cadena de suministros. Y sobre todo, se incorporen y se compartan servicios avanzados, empezando por los diseñadores y continuando con interioristas y arquitectos, logística y redes, servicios financieros, promoción internacional y marketing digital,... que forman parte de la cadena de valor y son los conectores con los clientes.


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Se asume como metodología de trabajo el “Jointness empresarial”, un enfoque innovador de la cooperación tradicional, muy apropiado para trabajar la complejidad de un Ecosistema. En efecto, pretende reforzar la confianza entre los agentes del ecosistema, contribuyendo a crear una cultura de la colaboración mejorada que permita mancomunar esfuerzos a través de la iniciativa de cada uno de los componentes, actuando como promotores y representantes de sus agentes colegas que, evidentemente son diferentes. El 13 de Diciembre tendremos oportunidad de profundizar en este concepto con Julio Pitlik, experto israelí, que de forma no convencional nos introducirá en la Magia de la Cooperación.

Responde también, a unas necesidades que tienen estos sectores tradicionales valencianos y estatales, que, tanto la Estrategia de Especialización Inteligente para la Investigación e Innovación en la Comunitat Valenciana -RIS3CV- como la RIS3 a nivel estatal, recomiendan abordar desarrollando modelos innovadores de comercialización a través de las Plataformas Tecnológicas Colaborativas, que conectan los actores del ecosistema (empresas, instituciones públicas, clientes, centros de investigación, etc.) y todas sus posibles interacciones. Es, precisamente, lo que se quiere hacer con esta iniciativa valenciana.

Cada Ecosistema tiene características y modos de trabajo diferentes en función, claro está, de las actividades que se tengan que realizar para adaptarse a las particularidades del sector y su entorno competitivo. Aquí se encuadran no sólo las empresas fabricantes sino también la innovación y el diseño orientado al usuario/cliente y cómo se relacionan con otros profesionales. Desde luego como hemos comentado, los diseñadores y los profesionales de la cadena tienen un papel inicial importante, pues son los que aportan el nuevo valor en torno al cual, juntando los conocimientos tecnológicos, científicos, financieros, comerciales… se va a crear más valor al Cliente, que es la razón de ser del Ecosistema.

Esto tiene implicaciones significativas en el uso estratégico del Diseño, pues la implicación del Cliente en los sistemas de innovación está cambiando los tradicionales modelos de innovación, ya que se requiere el esfuerzo colaborativo de múltiples expertos en distintos campos para satisfacer los gustos cada vez más personalizados del cliente/usuario. Un elemento crucial del debate sobre el pensamiento creativo, es su naturaleza interna colaborativa. Según Hassi & Laakso (2011), las prácticas, el enfoque y la mentalidad se asientan en un estilo de trabajo basado en la colaboración y el carácter multidisciplinario.

En definitiva, como comentamos al principio, es un proyecto abierto donde vamos a integrar a agentes de proximidad al cliente y fabricantes y proveedores, apoyándonos en las nuevas tecnologías digitales para ayudar a las pymes del sector de Hábitat y Edificación a comprender y trabajar en la lógica de los nuevos Modelos de Negocio. Sin duda, es un proceso de aprender haciendo y juntos, si te interesa participar en esta ilusionante experiencia, no dejes de hacerlo cuando te vayan llegando las comunicaciones y desde ahora puedes contactar con ANIEME, INDOR o AQUÍ.

Transformación del #ModelEconómic vs Plan Estratégico de RR.HH de la GV

Dos líneas de acción y una herramienta (Redes Sociales) para avanzar en el proceso de transformación del #ModelEconómic: construir una visión de futuro sencilla, rápida, ilusionante y fácil de comunicar y pasar de lo macro a lo micro innovando en la implantación y dando protagonismo a los trabajadores de la Generalitat Valenciana.

La Dirección General del Sector Público Empresarial, Modelo Económico y Patrimonio, celebró la 2ª Conferencia para impulsar la reflexión sobre la transformación del #ModelEconómic valencià. El objetivo es construir una nueva visión para la Comunidad Valenciana, centrada en las personas, para afrontar los retos del siglo XXI.

GVA, ModelEconomic, liderazgo innovador, AVI, RIS3CV, Empar Martinez

Como se dice en el documento “Bases y Elementos Orientadores para la Transformación del Modelo Económico – BEOTME”, se debe cambiar el rumbo: “… avanzar desde un concepto de corto plazo… a largo” “dando un giro a las políticas económicas y a la cultura empresarial dominante… de la búsqueda de crecimiento y rentabilidad a corto que se apoyan en menores costes salariales hacia la mejora de la productividad y crecimiento a largo, basada en el conocimiento y la innovación”.

Para completar la estrategia se han creado varios equipos, en las consellerías implicadas y en la Universidad de Alicante, que aportará los anclajes académicos, también se invita a colaborar a los agentes sociales y se les pide su corresponsabilización. 

Ahora bien, más importante que la estrategia es, como he comentado innovar en la implantación y, crucial hacer una buena comunicación, que ineludiblemente pasa por la utilización de internet y redes sociales. Así pues, tener o no tener éxito en el proceso, va a depender de como se implante y comunique, mirando de reojo algunos modelos que funcionan, de ahí que sugiero 2 líneas de acción.


En primer lugar, es muy importante que un proceso de cambio se inicie construyendo una visión de futuro capaz de trasladar a todos los participantes y a la sociedad valenciana una idea sencilla, rápida, ilusionante y fácil de comunicar. Esa idea inicial “no enriquecida” pero disruptiva, puede buscarse combinando: un liderazgo innovador con la Estrategia de Especialización de la CV y las reflexiones de #ModelEconómic, pues su finalidad es intentar construir espacios participativos donde "cultivar" la confianza.

RIS3CV, Antonio Palacián,



Y claro, en paralelo es absolutamente necesario que se comunique de forma intensa para situarlo en las agendas políticas y sociales lo cual, en el entorno actual, pasa por la utilización estratégica de las Redes Sociales que nacen con la llegada de ella - la Web 2.0 -. Un cambio tecnológico que ha desencadenado un cambio de actitud y por lo tanto está cambiando la conducta de la gente, que es objetivo del proceso.

Hay muchas razones para hacerlo pero, sobre todo, porque la Web 2.0 es "más una actitud que una tecnología", por lo tanto lleva incorporado el cambio. Son un medio y un fin al mismo tiempo. Por un lado, un potente medio de comunicación y aprendizaje para ir superando las resistencias al cambio y, por otro lado un fin, pues crean los espacios sociales para construir estrategias participativas y socializadoras innovadoras.

En segundo lugar, también es clave innovar en el proceso de implantación, pasando de lo macro a lo micro, haciendo protagonistas a los agentes sociales pero daría mucha credibilidad que se empezará por las empresas y empleados públicos, que es donde se tiene que buscar la innovación en la implantación. Ahí se encuentran los recursos más valiosos, casi a coste cero para el proceso, pues ya se tienen, además debe servir para mejorar la gestión pública, sacando la negociación colectiva de la perspectiva del corto plazo.

Por otra parte, si tenemos en cuenta que “La estructura genera la estrategia y no al revés”, es muy importante identificar líderes innovadores comprometidos con la transformación del #ModelEconómic valencià y a continuación convertir a los empleados públicos en verdaderos agentes de cambio, capaces de liderar las transformaciones necesarias. Entonces el proceso resultará imparable.

Antonio Palacián, Desde la Frontera, Liderazgo innovador,

Así pues, innovar en el proceso, es apostar decididamente por dar protagonismo a los trabajadores públicos, tanto para dotarlo de credibilidad como para implicar al capital más importante que tiene la GV: trabajadores, técnicos y directivos.

Sus líderes deben ser codesarrolladores de esa visión de futuro. Primero, entre sus equipos y, en paralelo, trabajando conjuntamente con los equipos creados y con los líderes empresariales y sociales para trasladarlo a la sociedad. El lugar para iniciarlo son las Mesas de Diálogo abiertas en el Plan Estratégico de RR.HH. de la Generalitat. Tres ideas para hacerlo.

1. Impulsar la Participación en la Gestión Pública, introduciendo en las mesas de Diálogo la corresponsabilización o cogestión como medio para mejorar los servicios y con el fin de conseguir una gestión de los servicios públicos inteligente, sostenible e integradora. . Si la empresa privada introduce la cogestión para implicar a sus trabajadores, con más motivo tiene que hacerlo la empresa pública.
2. Gestionar equilibrando el corto y largo plazo. A corto, el trabajo que se está haciendo actualmente con el Plan Estratégico comentado, tratando de ordenar y mejorar la gestión administrativa, pero en paralelo, construir una visión de futuro ilusionante e inspiradora de cambios organizativos dentro de las instituciones y empresas públicas. Sin compartir intereses a largo no se pueden crear espacios de confianza a corto.
3. Buscar líderes en la Administración y empresas Públicas con ganas de  comprometerse con este proceso de innovación y cambio. Deberían ser los lideres innovadores capaces de construir e inspirar una visión de futuro en torno a RIS3CV /@ModelEconómic

Girar en esa dirección, en el contexto de la sociedad de conocimientos, significa como bien se dice, poner a las personas en el centro ya sea como destinatarios de las políticas, como “hacedores” o activos o, como integrantes de las organizaciones e instituciones valencianas.

Por muchas razones, aparte de las nombradas, la innovación y el cambio tienen que estar ligados al Plan Estratégico de RRHH de la Generalitat ¿cómo se va a trasladar esa visión de futuro a la sociedad valenciana si la Generalitat y sus trabajadores no se comprometen y lideran el proceso? Es conveniente poner en marcha alguna experiencia piloto que refuerce el proceso.

Plan Estratégico RRHH de la GeneralitatActualmente, de lo que se deduce de la lectura del PLAN Estratégico de RRHH de la Generalitat, no se contempla este planteamiento.  En el Plan se ha realizado un trabajo muy necesario, pero poco agradecido para inspirar esa y cualquier visión de futuro motivadora, pues está centrado en la gestión administrativa, burocrática y de corto plazo, casi ingobernable y que puede acabar desperdiciando nuevamente el principal capital de la Generalitat

La clave del éxito y gran reto es alinear a ese “gran capital” con esa visión de futuro inspiradora y motivadora a largo para trabajar mejor a corto en el sector público y también para facilitar su traslado a la sociedad.

En definitiva, se debe elevar la perspectiva con liderazgos y avanzar por varios caminos en paralelo, pero quizá dos innovaciones importantes en la implantación son hacerlo empezando por los trabajadores de la Administración Autonómica y con la utilización estratégica e intensa de las Redes Sociales


Modelo Vasco VS Transformación #ModelEconómic valencià

Hay una característica que distingue a las 30 empresas vascas “campeonas ocultas”, en ellas es frecuente la participación en su propiedad de fundadoresdirectivos y trabajadores. Por lo tanto, forman parte de un Modelo Vasco que ha avanzado por el camino de la gestión participativa (propiedad, gestión, beneficios) como forma de crear espacios de confianza para implicar a los principales actores de la empresa. En la misma medida, esta cultura interior, también facilita externamente la cooperación interempresarial, que es fundamental para que las pymes puedan ser competitivas en un entorno global donde se trabaja en red.


Nunca es tarde si la dicha es buena, el pasado 4 de Mayo los Consellers de la Generalitat, Vicent Soler y Rafael Climent, con motivo de la 2ª Conferencia del ciclo para impulsar la reflexión sobre las transformación del #ModelEconómic valencià, insistieron en la necesidad de humanizar la empresa para poner en el centro a las personas y también para “democratizar” las estructuras impulsando la participación de los trabajadores en las mismas.

Inauguración 2ª Conferencia #ModelEconómic valenciá - Castellón

Seguramente lo hicieron con la sensatez de saber que estamos en plena sociedad de los conocimientos y estos los tienen las personas, lo cual tarde o temprano (al margen de coyunturas como la actual), deberá convertirse en el factor más importante de la competitividad empresarial, como por otra parte está demostrando el Modelo Vasco.

Aquellos que desde mediados de los noventa apostamos por avanzar en una gestión participativa como forma de mejorar la competitividad empresarial, hemos sufrido una prolongada travesía del desierto. Tuvimos que aparcar esta idea aunque aún conservamos el relato de experiencias del “Modelo Vasco de Transformación Empresarial, retando al futuro” de Alfonso Vázquez de finales de los noventa, la enriquecedora experiencia industrial participativa de las empresas vascas, como las "campeonas ocultas" comentadas, y otras experiencias como las encabezadas por Koldo Saratxaga con su nuevo estilo de relaciones. Por estas razones, no nos sorprende la innovadora y exitosa cultura empresarial del País Vasco, que también he comentado en otras ocasiones: aquí y aquí.

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#ModelEconomic valencià vs Modelo País Vasco

En paralelo, desde mediados de los noventa el tejido empresarial valenciano ha sufrido un retroceso continuo en gestión empresarial en la misma medida que la economía valenciana iba como un cohete no exento de especulación. Las consecuencias negativas las estamos sufriendo ahora con intensidad. Se fue abandonando el sector industrial en favor de la construcción ligada a la especulación inmobiliaria. Mientras esto pasaba en Valencia, el País Vasco avanzaba por una economía más industrial, más equilibrada, de más valor añadido y menos especulativa y con una creciente preocupación por mejorar la gestión empresarial sobre la base de construir confianza.

Los resultados son evidentes, actualmente el País Vasco tiene la mayor renta per capita de España, la menor tasa de desempleo y lo que es más importante, bajo mi punto de vista, una cultura empresarial que ha interiorizado prácticas participativas y colaborativas esenciales para ser más competitivos en la sociedad de los conocimientos, la digitalización y la globalización e internacionalización empresarial.

Así pues, los valencianos tenemos que buscar nuestro propio camino, pero la trayectoria vasca, nos alumbra un camino para apostar por construir una Visión de Futuro, donde la transformación del #ModelEconómic valencià se apoye en innovaciones tecnológicas pero sin olvidar que su éxito requiere avanzar en climas de confianza con innovaciones organizativas de carácter participativo y colaborativo. 

La Web 2.0 y sus potentes herramientas colaborativas que están en la base de la Digitalización es más una Actitud que una Tecnología y por lo tanto, el cambio de actitud es tan importante como el cambio tecnológico. 
Como dice Zig Ziglar, “your attitude, not your aptitude, will determine your altitude”.

Por ultimo, una pregunta ¿Cómo vamos a hacer frente a la creciente competitividad de los países emergentes con tecnologías semejantes y costes reducidos, si no es transformando el modelo de gestión, para crear espacios de confianza entre los stakeholders de la empresa?

HÁBITAT más Edificación un Marco Estratégico para las pymes del sector en los próximos años

Si eres una Pyme del sector del Hábitat y su entorno de la vivienda, te interesa mucho saber que la creación de sinergias empresariales, la personalización del producto a gusto del cliente, la apuesta por los mercados exteriores, las innovaciones organizativas y comerciales y el desarrollo de nuevos materiales, definen gran parte de la Estrategia Competitiva del sector en la Comunitat para los próximos años.

Si además tienes responsabilidades directivas o quizá mejor, interés por impulsar un liderazgo innovador en tu empresa, necesitas conocer ese Marco Estratégico.

Construir una ventaja competitiva sostenible es quizá el objetivo más importante de la Dirección de una empresa  y para ello debe centrarse en crear una ESTRATEGIA COMPETITIVA, que le permita como empresa “ganar dinero a largo plazo”.



De la misma forma, la Comunidad Valenciana como el resto de territorios de la UE, han tenido que definir la Estrategia de Especialización (RIS3CV - Research and Innovation Smart Specialisation Strategies) para conseguir un crecimiento inteligente, sostenible e integrador en la perspectiva del año 2020. Es una política inteligente, valga la redundancia, puesta en marcha por la UE para tratar de evitar solapamientos entre regiones europeas e impulsar la iniciativa empresarial. Se persigue la especialización y complementariedad para concentrar recursos escasos en aquello que cada territorio es más competitivo. Aquí puedes ver el interesante mapa de la especialización regional europea.

Ahora bien, lo que a nosotros como Pyme nos interesa, es saber cómo se contempla el hipersector del HÁBITAT y la Edificación en ese Marco Estratégico Global, pues sin duda debe servirnos de guía para nuestro propio desarrollo estratégico, que es lo importante.

Pues bien, este hipersector por su importancia es objeto de un análisis específico al que se incorpora la edificación. Engloba las actividades de diseño, fabricación y distribución de productos relacionados con la vivienda y la edificación como la cerámica, la piedra natural y sus derivados, el mueble, la iluminación, el textil‐hogar, los materiales de construcción, y también la arquitectura y el urbanismo.

Se incluye tanto hábitat residencial (viviendas, hoteles…), como terciario (oficinas, comercios…), público (escuelas, hospitales, auditorios, instalaciones deportivas, de transporte de viajeros u otros servicios…), urbano (ciudades, parques…), hábitats con características especiales (climatología extrema, entornos hostiles, instalaciones temporales…), habitáculos móviles (interior de trenes, barcos, aviones…), etc. Evidentemente, estamos hablando de un hipersector nada homogéneo a nivel de pymes, pero no obstante se han identificado elementos comunes en un contexto de mercado global.

  1. En este hipersector, con más motivo por la abundancia de pequeñas empresas, la cooperación empresarial y la creación de sinergias, que es un elemento común para el conjunto del tejido empresarial de la Comunidad, es una clara necesidad estratégica
  2. Tendencia a la Personalización, que exige incorporar tecnologías de producción avanzada para series más pequeñas, y centrar el producto en la necesidad individual del cliente
  3. Es también necesario apostar decididamente por los mercados exteriores y la internacionalización, como una forma de crecer pero también de mejorar y ser más competitivos.
  4. Impulsar innovaciones no tecnológicas, especialmente innovaciones organizativas y comerciales[1], lo cual tiene su importancia en el contexto de las RIS3 más centradas en la innovación tecnológica y que también es un objetivo común a nivel estatal
  5. Por último, no olvidarse del desarrollo de nuevos materiales, con mejores prestaciones técnicas, menor impacto medioambiental y de menor coste productivo.

En definitiva, elementos comunes que nos trae a la memoria la iniciativa valenciana,  Spanish Contract Solucions:  “manufacturer’s response to the customization”  que surgió precisamente para ganar tamaño ante los compradores internacionales, para personalizar su oferta aspirando a ser “artesanos del mundo”, para incorporar nuevas soluciones en materiales y en definitiva como un ejemplo de innovación organizativa y comercial. Por lo tanto, participaba de esos elementos comunes, lo cual es destacable, pues podemos tener un instrumento estratégico, que se adelanto a lo que ahora se va a potenciar e impulsar a nivel estratégico de la Comunidad Valenciana.




[1] INNOVACIÓN ORGANIZATIVA Propiciar procesos colaborativos innovadores en los sistemas de diseño, producción, organización, logísticos y de distribución, en toda su cadena de valor, a escala local e internacional.
Potenciar la investigación e innovación organizacional y de comercialización, favoreciendo la creación de grupos de empresas complementarias entre sí, capaces de desarrollar conjuntamente productos destinados al hábitat, desde un punto de vista de soluciones integrales y potenciar sistemas de gestión del conocimiento, inteligencia competitiva y de prospectiva a largo plazo.