Transformación del #ModelEconómic vs Plan Estratégico de RR.HH de la GV

Dos líneas de acción y una herramienta (Redes Sociales) para avanzar en el proceso de transformación del #ModelEconómic: construir una visión de futuro sencilla, rápida, ilusionante y fácil de comunicar y pasar de lo macro a lo micro innovando en la implantación y dando protagonismo a los trabajadores de la Generalitat Valenciana.

La Dirección General del Sector Público Empresarial, Modelo Económico y Patrimonio, celebró la 2ª Conferencia para impulsar la reflexión sobre la transformación del #ModelEconómic valencià. El objetivo es construir una nueva visión para la Comunidad Valenciana, centrada en las personas, para afrontar los retos del siglo XXI.

GVA, ModelEconomic, liderazgo innovador, AVI, RIS3CV, Empar Martinez

Como se dice en el documento “Bases y Elementos Orientadores para la Transformación del Modelo Económico – BEOTME”, se debe cambiar el rumbo: “… avanzar desde un concepto de corto plazo… a largo” “dando un giro a las políticas económicas y a la cultura empresarial dominante… de la búsqueda de crecimiento y rentabilidad a corto que se apoyan en menores costes salariales hacia la mejora de la productividad y crecimiento a largo, basada en el conocimiento y la innovación”.

Para completar la estrategia se han creado varios equipos, en las consellerías implicadas y en la Universidad de Alicante, que aportará los anclajes académicos, también se invita a colaborar a los agentes sociales y se les pide su corresponsabilización. 

Ahora bien, más importante que la estrategia es, como he comentado innovar en la implantación y, crucial hacer una buena comunicación, que ineludiblemente pasa por la utilización de internet y redes sociales. Así pues, tener o no tener éxito en el proceso, va a depender de como se implante y comunique, mirando de reojo algunos modelos que funcionan, de ahí que sugiero 2 líneas de acción.


En primer lugar, es muy importante que un proceso de cambio se inicie construyendo una visión de futuro capaz de trasladar a todos los participantes y a la sociedad valenciana una idea sencilla, rápida, ilusionante y fácil de comunicar. Esa idea inicial “no enriquecida” pero disruptiva, puede buscarse combinando: un liderazgo innovador con la Estrategia de Especialización de la CV y las reflexiones de #ModelEconómic, pues su finalidad es intentar construir espacios participativos donde "cultivar" la confianza.

RIS3CV, Antonio Palacián,



Y claro, en paralelo es absolutamente necesario que se comunique de forma intensa para situarlo en las agendas políticas y sociales lo cual, en el entorno actual, pasa por la utilización estratégica de las Redes Sociales que nacen con la llegada de ella - la Web 2.0 -. Un cambio tecnológico que ha desencadenado un cambio de actitud y por lo tanto está cambiando la conducta de la gente, que es objetivo del proceso.

Hay muchas razones para hacerlo pero, sobre todo, porque la Web 2.0 es "más una actitud que una tecnología", por lo tanto lleva incorporado el cambio. Son un medio y un fin al mismo tiempo. Por un lado, un potente medio de comunicación y aprendizaje para ir superando las resistencias al cambio y, por otro lado un fin, pues crean los espacios sociales para construir estrategias participativas y socializadoras innovadoras.

En segundo lugar, también es clave innovar en el proceso de implantación, pasando de lo macro a lo micro, haciendo protagonistas a los agentes sociales pero daría mucha credibilidad que se empezará por las empresas y empleados públicos, que es donde se tiene que buscar la innovación en la implantación. Ahí se encuentran los recursos más valiosos, casi a coste cero para el proceso, pues ya se tienen, además debe servir para mejorar la gestión pública, sacando la negociación colectiva de la perspectiva del corto plazo.

Por otra parte, si tenemos en cuenta que “La estructura genera la estrategia y no al revés”, es muy importante identificar líderes innovadores comprometidos con la transformación del #ModelEconómic valencià y a continuación convertir a los empleados públicos en verdaderos agentes de cambio, capaces de liderar las transformaciones necesarias. Entonces el proceso resultará imparable.

Antonio Palacián, Desde la Frontera, Liderazgo innovador,

Así pues, innovar en el proceso, es apostar decididamente por dar protagonismo a los trabajadores públicos, tanto para dotarlo de credibilidad como para implicar al capital más importante que tiene la GV: trabajadores, técnicos y directivos.

Sus líderes deben ser codesarrolladores de esa visión de futuro. Primero, entre sus equipos y, en paralelo, trabajando conjuntamente con los equipos creados y con los líderes empresariales y sociales para trasladarlo a la sociedad. El lugar para iniciarlo son las Mesas de Diálogo abiertas en el Plan Estratégico de RR.HH. de la Generalitat. Tres ideas para hacerlo.

1. Impulsar la Participación en la Gestión Pública, introduciendo en las mesas de Diálogo la corresponsabilización o cogestión como medio para mejorar los servicios y con el fin de conseguir una gestión de los servicios públicos inteligente, sostenible e integradora. . Si la empresa privada introduce la cogestión para implicar a sus trabajadores, con más motivo tiene que hacerlo la empresa pública.
2. Gestionar equilibrando el corto y largo plazo. A corto, el trabajo que se está haciendo actualmente con el Plan Estratégico comentado, tratando de ordenar y mejorar la gestión administrativa, pero en paralelo, construir una visión de futuro ilusionante e inspiradora de cambios organizativos dentro de las instituciones y empresas públicas. Sin compartir intereses a largo no se pueden crear espacios de confianza a corto.
3. Buscar líderes en la Administración y empresas Públicas con ganas de  comprometerse con este proceso de innovación y cambio. Deberían ser los lideres innovadores capaces de construir e inspirar una visión de futuro en torno a RIS3CV /@ModelEconómic

Girar en esa dirección, en el contexto de la sociedad de conocimientos, significa como bien se dice, poner a las personas en el centro ya sea como destinatarios de las políticas, como “hacedores” o activos o, como integrantes de las organizaciones e instituciones valencianas.

Por muchas razones, aparte de las nombradas, la innovación y el cambio tienen que estar ligados al Plan Estratégico de RRHH de la Generalitat ¿cómo se va a trasladar esa visión de futuro a la sociedad valenciana si la Generalitat y sus trabajadores no se comprometen y lideran el proceso? Es conveniente poner en marcha alguna experiencia piloto que refuerce el proceso.

Plan Estratégico RRHH de la GeneralitatActualmente, de lo que se deduce de la lectura del PLAN Estratégico de RRHH de la Generalitat, no se contempla este planteamiento.  En el Plan se ha realizado un trabajo muy necesario, pero poco agradecido para inspirar esa y cualquier visión de futuro motivadora, pues está centrado en la gestión administrativa, burocrática y de corto plazo, casi ingobernable y que puede acabar desperdiciando nuevamente el principal capital de la Generalitat

La clave del éxito y gran reto es alinear a ese “gran capital” con esa visión de futuro inspiradora y motivadora a largo para trabajar mejor a corto en el sector público y también para facilitar su traslado a la sociedad.

En definitiva, se debe elevar la perspectiva con liderazgos y avanzar por varios caminos en paralelo, pero quizá dos innovaciones importantes en la implantación son hacerlo empezando por los trabajadores de la Administración Autonómica y con la utilización estratégica e intensa de las Redes Sociales


Modelo Vasco VS Transformación #ModelEconómic valencià

Hay una característica que distingue a las 30 empresas vascas “campeonas ocultas”, en ellas es frecuente la participación en su propiedad de fundadoresdirectivos y trabajadores. Por lo tanto, forman parte de un Modelo Vasco que ha avanzado por el camino de la gestión participativa (propiedad, gestión, beneficios) como forma de crear espacios de confianza para implicar a los principales actores de la empresa. En la misma medida, esta cultura interior, también facilita externamente la cooperación interempresarial, que es fundamental para que las pymes puedan ser competitivas en un entorno global donde se trabaja en red.


Nunca es tarde si la dicha es buena, el pasado 4 de Mayo los Consellers de la Generalitat, Vicent Soler y Rafael Climent, con motivo de la 2ª Conferencia del ciclo para impulsar la reflexión sobre las transformación del #ModelEconómic valencià, insistieron en la necesidad de humanizar la empresa para poner en el centro a las personas y también para “democratizar” las estructuras impulsando la participación de los trabajadores en las mismas.

Inauguración 2ª Conferencia #ModelEconómic valenciá - Castellón

Seguramente lo hicieron con la sensatez de saber que estamos en plena sociedad de los conocimientos y estos los tienen las personas, lo cual tarde o temprano (al margen de coyunturas como la actual), deberá convertirse en el factor más importante de la competitividad empresarial, como por otra parte está demostrando el Modelo Vasco.

Aquellos que desde mediados de los noventa apostamos por avanzar en una gestión participativa como forma de mejorar la competitividad empresarial, hemos sufrido una prolongada travesía del desierto. Tuvimos que aparcar esta idea aunque aún conservamos el relato de experiencias del “Modelo Vasco de Transformación Empresarial, retando al futuro” de Alfonso Vázquez de finales de los noventa, la enriquecedora experiencia industrial participativa de las empresas vascas, como las "campeonas ocultas" comentadas, y otras experiencias como las encabezadas por Koldo Saratxaga con su nuevo estilo de relaciones. Por estas razones, no nos sorprende la innovadora y exitosa cultura empresarial del País Vasco, que también he comentado en otras ocasiones: aquí y aquí.

Modelo Vasco, Modelo Comunidad Valenciana, Empar Martinez, Vicent Soler, Rafael Climent
#ModelEconomic valencià vs Modelo País Vasco

En paralelo, desde mediados de los noventa el tejido empresarial valenciano ha sufrido un retroceso continuo en gestión empresarial en la misma medida que la economía valenciana iba como un cohete no exento de especulación. Las consecuencias negativas las estamos sufriendo ahora con intensidad. Se fue abandonando el sector industrial en favor de la construcción ligada a la especulación inmobiliaria. Mientras esto pasaba en Valencia, el País Vasco avanzaba por una economía más industrial, más equilibrada, de más valor añadido y menos especulativa y con una creciente preocupación por mejorar la gestión empresarial sobre la base de construir confianza.

Los resultados son evidentes, actualmente el País Vasco tiene la mayor renta per capita de España, la menor tasa de desempleo y lo que es más importante, bajo mi punto de vista, una cultura empresarial que ha interiorizado prácticas participativas y colaborativas esenciales para ser más competitivos en la sociedad de los conocimientos, la digitalización y la globalización e internacionalización empresarial.

Así pues, los valencianos tenemos que buscar nuestro propio camino, pero la trayectoria vasca, nos alumbra un camino para apostar por construir una Visión de Futuro, donde la transformación del #ModelEconómic valencià se apoye en innovaciones tecnológicas pero sin olvidar que su éxito requiere avanzar en climas de confianza con innovaciones organizativas de carácter participativo y colaborativo. 

La Web 2.0 y sus potentes herramientas colaborativas que están en la base de la Digitalización es más una Actitud que una Tecnología y por lo tanto, el cambio de actitud es tan importante como el cambio tecnológico. 
Como dice Zig Ziglar, “your attitude, not your aptitude, will determine your altitude”.

Por ultimo, una pregunta ¿Cómo vamos a hacer frente a la creciente competitividad de los países emergentes con tecnologías semejantes y costes reducidos, si no es transformando el modelo de gestión, para crear espacios de confianza entre los stakeholders de la empresa?

HÁBITAT más Edificación un Marco Estratégico para las pymes del sector en los próximos años

Si eres una Pyme del sector del Hábitat y su entorno de la vivienda, te interesa mucho saber que la creación de sinergias empresariales, la personalización del producto a gusto del cliente, la apuesta por los mercados exteriores, las innovaciones organizativas y comerciales y el desarrollo de nuevos materiales, definen gran parte de la Estrategia Competitiva del sector en la Comunitat para los próximos años.

Si además tienes responsabilidades directivas o quizá mejor, interés por impulsar un liderazgo innovador en tu empresa, necesitas conocer ese Marco Estratégico.

Construir una ventaja competitiva sostenible es quizá el objetivo más importante de la Dirección de una empresa  y para ello debe centrarse en crear una ESTRATEGIA COMPETITIVA, que le permita como empresa “ganar dinero a largo plazo”.



De la misma forma, la Comunidad Valenciana como el resto de territorios de la UE, han tenido que definir la Estrategia de Especialización (RIS3CV - Research and Innovation Smart Specialisation Strategies) para conseguir un crecimiento inteligente, sostenible e integrador en la perspectiva del año 2020. Es una política inteligente, valga la redundancia, puesta en marcha por la UE para tratar de evitar solapamientos entre regiones europeas e impulsar la iniciativa empresarial. Se persigue la especialización y complementariedad para concentrar recursos escasos en aquello que cada territorio es más competitivo. Aquí puedes ver el interesante mapa de la especialización regional europea.

Ahora bien, lo que a nosotros como Pyme nos interesa, es saber cómo se contempla el hipersector del HÁBITAT y la Edificación en ese Marco Estratégico Global, pues sin duda debe servirnos de guía para nuestro propio desarrollo estratégico, que es lo importante.

Pues bien, este hipersector por su importancia es objeto de un análisis específico al que se incorpora la edificación. Engloba las actividades de diseño, fabricación y distribución de productos relacionados con la vivienda y la edificación como la cerámica, la piedra natural y sus derivados, el mueble, la iluminación, el textil‐hogar, los materiales de construcción, y también la arquitectura y el urbanismo.

Se incluye tanto hábitat residencial (viviendas, hoteles…), como terciario (oficinas, comercios…), público (escuelas, hospitales, auditorios, instalaciones deportivas, de transporte de viajeros u otros servicios…), urbano (ciudades, parques…), hábitats con características especiales (climatología extrema, entornos hostiles, instalaciones temporales…), habitáculos móviles (interior de trenes, barcos, aviones…), etc. Evidentemente, estamos hablando de un hipersector nada homogéneo a nivel de pymes, pero no obstante se han identificado elementos comunes en un contexto de mercado global.

  1. En este hipersector, con más motivo por la abundancia de pequeñas empresas, la cooperación empresarial y la creación de sinergias, que es un elemento común para el conjunto del tejido empresarial de la Comunidad, es una clara necesidad estratégica
  2. Tendencia a la Personalización, que exige incorporar tecnologías de producción avanzada para series más pequeñas, y centrar el producto en la necesidad individual del cliente
  3. Es también necesario apostar decididamente por los mercados exteriores y la internacionalización, como una forma de crecer pero también de mejorar y ser más competitivos.
  4. Impulsar innovaciones no tecnológicas, especialmente innovaciones organizativas y comerciales[1], lo cual tiene su importancia en el contexto de las RIS3 más centradas en la innovación tecnológica y que también es un objetivo común a nivel estatal
  5. Por último, no olvidarse del desarrollo de nuevos materiales, con mejores prestaciones técnicas, menor impacto medioambiental y de menor coste productivo.

En definitiva, elementos comunes que nos trae a la memoria la iniciativa valenciana,  Spanish Contract Solucions:  “manufacturer’s response to the customization”  que surgió precisamente para ganar tamaño ante los compradores internacionales, para personalizar su oferta aspirando a ser “artesanos del mundo”, para incorporar nuevas soluciones en materiales y en definitiva como un ejemplo de innovación organizativa y comercial. Por lo tanto, participaba de esos elementos comunes, lo cual es destacable, pues podemos tener un instrumento estratégico, que se adelanto a lo que ahora se va a potenciar e impulsar a nivel estratégico de la Comunidad Valenciana.




[1] INNOVACIÓN ORGANIZATIVA Propiciar procesos colaborativos innovadores en los sistemas de diseño, producción, organización, logísticos y de distribución, en toda su cadena de valor, a escala local e internacional.
Potenciar la investigación e innovación organizacional y de comercialización, favoreciendo la creación de grupos de empresas complementarias entre sí, capaces de desarrollar conjuntamente productos destinados al hábitat, desde un punto de vista de soluciones integrales y potenciar sistemas de gestión del conocimiento, inteligencia competitiva y de prospectiva a largo plazo.