¡No es lo mismo hacerse pipi a los 2 que a los 20!

Hasta el momento se han encontrado tres, faltan 7 para completar el equipo, por eso os animo a presentar vuestras credenciales de líderes innovadores y fronterizos.

Mientras tanto hemos querido aprovechar la presencia de las tres ejecutivas seleccionadas para hacerles una pregunta que pueda ayudarnos a que nuestras empresas encuentren una oportunidad para salir de la crisis ¿Cómo se puede afrontar la complejidad del actual entorno empresarial?

Primero y ante todo estabilizando la situación financiera con la implicación de todos pero sin eternizarse en el tiempo y en segundo lugar dando
una vuelta al organigrama para mantener e implicar a clientes, así como comprometer a los empleados. En esto último, siguiendo a G. Hamel y D. Aranzadi nos vamos a centrar en este post, aunque con visión fronteriza.

El líder tiene que asumir que liderar es cambiar, que
lo importante es el proceso, la acción y de ahí que las tres coincidan en considerar que la implantación es más importante que la estrategia. En cualquier caso, insisten que no se puede actuar a la defensiva como parece estar ocurriendo más en Europa que en Asia, por ejemplo, en estos momentos.

Si vuestras empresas quieren recuperar el crecimiento en este contexto de fin de ciclo, deberán actuar proactivamente y no a la defensiva.

Es decir deberán apostar por rejuvenecer sus comportamientos empresariales, en el sentido que plantea Ichak Adizes: ganar flexibilidad interna en detrimento del control para recuperar el espíritu juvenil, sin perder la madurez que da el paso del tiempo.


Por otra parte, el gran reto que suelo plantear a aquellos que tienen la responsabilidad de recuperar el crecimiento, es convertir en co-protagonistas a las personas maduras que en el pasado fueron los artífices del éxito empresarial y que ahora cargados de conocimientos, no participan plenamente en el proceso de recuperación del espíritu fundacional.

Estas personas llenas de madurez son claves para equilibrar equipos de trabajo y gestionar la complementariedad. Además, tienen la capacidad de diferenciar los problemas importantes de aquellos que no lo son. Únicamente no hay problemas en el cementerio, la vida es ir sorteando problemas pero la mayoría no son problemas importantes.

La aplicación de esta práctica teoría coincide con lo que plantea S. García, en la Dirección por Valores, defendiendo que la única forma de absorber la complejidad organizativa, que yo añado, caracteriza esta situación de final de ciclo económico, es hacer que las organizaciones cambien desde una estructura y cultura organizativa basada en el CONTROL a otra basada en el DESARROLLO.

Ahora bien, los problemas de partida de cada empresa u organización dependerán de donde se encuentren, en la gráfica anterior.

Desde luego, no es lo mismo hacerse pipi a los 2 años que hacerlo a los 20. En el primer caso no estamos ante un problema y en el segundo si. Desde nuestra particular visión fronteriza, explotar la crisis requiere partir de la identificación de los problemas importantes y eso solo es posible cuando la organización tiene equipos maduros y complementarios.

Por lo tanto, mi recomendación es que un empresario o directivo que pretenda preparar a su empresa u organización para superar la crisis actual, debe primero tratar de recuperar valores fundacionales, sabiendo que al contrario que las personas cuyo envejecimiento es irreversible, las empresas pueden hacer reversible el envejecimiento para recuperar el espíritu e ilusión juvenil, manteniendo los conocimientos y madurez empresarial acumulada.

El próximo post hablaremos con esos lideres y con aquellos que durantes estos días se vayan incorporando, de ¿Cómo se crean los equipos de trabajo complementarios? o de otras sugerencias que puedan llegar

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