Tengo que hacer un receso y una reflexión

Naturalmente por las vacaciones pero también porque viene bien para preguntarse ¿Para qué Desde la Frontera?

Antes señalar que en lo personal ha sido muy enriquecedor, más de lo que yo podía prever, pues he podido iniciar el proceso de aprender a aprender habilidades 2.0, pero sobre todo asomarme al mundo de la blogosfera y las redes sociales, lo cual es recomendable para todo Directivo que aspire a conectar con el futuro.

Mi instrumento fundamental de participación ha sido la creación del citado Blog apoyado en el concepto de lo fronterizo,
que se inspira en José Luis Sanpedro, para enlazar con el concepto emergente 2.0.

Creo que es importante, en cualquier actividad, tratar de ser original, no por vanidad sino por el deber social de aportar algo nuevo. Por eso lo primero es saber si ya existe algo semejante para adherirte o partir de ahí. Confieso que estoy en proceso de aprendizaje en este inpresionante mundo virtual, de ahí que si a ello añadimos la limitadísima disposición de tiempo en relación a su extensión, el resultado es que me ha resultado imposible saber si existe o no existe algo semejante.

La semana pasada mismo, por medio de la Red Social LinkedIn descubrí
Trompazos en la Red, cuyo autor esta intentando recopilar Blogs en torno al nuevo paradigma organizativo que el denomina “Tsunami 2.0”. Ya he visto que tiene “unos muchos”, lo cual ya no me sorprende en el inmenso mundo de la blogosfera.

Ahora bien, una cosa es la intención de aportar algo nuevo y otra lo que se consigue. Voy a seguir tratando de desarrollar el concepto de lo fronterizo, como lugar de encuentro, de fricción y de cambio y aprendizaje, en el contexto del mundo empresarial y organizativo.

Si bien, como siempre, intentando por todos los medios identificar primero y colaborar después, con otros profesionales que tengan las mismas inquietudes y preocupaciones. Por ejemplo, darle la
vuelta al organigrama para apostar verdaderamente por el cliente

Precisamente, la ausencia del mundo virtual de los empresarios, directivos de organizaciones sociales y empresariales y en definitiva de personas con capacidad de decisión para emprender cambios en los modelos de gestión, es otra gran limitación que tenemos que afrontar. Sin esa implicación, será muy difícil influir en el mundo real.

La otra, incluso más importante para pasar a la acción, es cómo conseguir transmitir pasión, ilusión, entusiasmo por este medio virtual para atraer su colaboración y luego influir para que se pase a la acción. A. Bediaga, un joven inquieto por estos temas
decía en una de sus últimos post “los Blogs organizacionales son un claro reflejo de discurso impersonal y demasiado elaborado. Por eso es que no gozan de muchos seguidores…….no había quien se lo creyese, era un discurso más falso que un amigo de Facebook”

Bueno, ¿Para qué Desde la Frontera?, mi tema de reflexión vacacional, pasa por tratar de conseguir que la gente que está en el “ajo” de la gestión del “día a día” se implique haciendo aportaciones. Son fundamentales para que el entorno virtual sea más creíble y real y con ello pueda contribuir a hacer las organizaciones más abiertas y fronterizas.

También su participación hará más creible su presencia en las Redes Sociales, pues aprovechar las oportunidades de la crisis con visión fronteriza pasa por profundizar en el management 2.0

BUEN VERANO PARA TODOS, lo que desde la perspectiva de Valencia significa protegerse del sol y del calor, ya sea en la misma sombra de su costa o de otras zonas más secas del norte e interior como Segura de Baños.

La prueba del algodón del trabajo en equipo: sencilla y clara

Una obsesión que me persigue cuando tengo la responsabilidad de dirigir una organización es conseguir que la gente colabore trabajando. Ya hace años preocupado por ello llegue a la conclusión que la gente no trabaja en equipo porque no se para ni un minuto a pensar lo que hace su compañero y por esa misma regla de tres no valora su trabajo.
trabajo-equipo, web colaborativa
Hacer una prueba al final o principio de año, si tenéris la posibilidad de reunir a la plantilla, pasad un pequeño folio, donde todos tengan que identificar los tres logros o acciones más importantes de la empresa u organización en el año finalizado. Ya os anticipo que la mayoría de las personas coinciden en resaltar como más importante lo que ellos hacen y también, que a mayor posición en la empresa, más se destaca esa percepción.

Recuerdo una charla de
Antonio Cancelo, el que fuera Presidente del Grupo Mondragón, que dijo que la gestión de la formación en la empresa, consiste en algo tan simple como “aprovechar las interrelaciones entre la gente, el saber hacer y compartir ese saber hacer”. Y añado: ese compartir es la única fuente de ventaja competitiva sostenible.

Por lo tanto, llegué a la conclusión que lo que había que hacer era atajar esa falta de interés por el trabajo de los demás. No se aprende de quien no se respeta y esto cuando el aprendizaje informal es tan importante en la compleja sociedad actual, es fundamental
.

Para afrontar el problema ideamos un plan que consistía en repartir una pequeña parte del beneficio en función de una sencilla valoración mutua, lo cual obligaba a pensar en el compañero, pero lo más importante, se conseguía que la gente pensara en el trabajo y las actitudes de los demás.

Ahora bien, aunque para las
personas fronterizas no es un problema cambiar, en mi opinión, esa recomendable metodología sólo se debe aplicar transitoriamente, quizá no más de tres años. A partir de ese momento va perdiendo naturalidad, reflexión verdadera y tampoco enriquece la generación de confianza. Entonces es necesario cambiar.

Esto una vez más confirma que lo importante del cambio es el proceso y la implantación y trasladar el mensaje de que nada puede permanecer, para que por ejemplo la gente ni se duerma ni se aburra ni se deje caer en el activismo.

Son innumerables los autores y libros que hablan del trabajo en equipo y también los que pretenden que se ponga en práctica como un proceso estandarizado, tanto entre los directivos como entre los trabajadores. Sin embargo, al hacerlo así están echando a perder una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible.

Me gustó oír una intervención de Koldo Saratxaga donde consideraba esencial el trabajo en equipo, especialmente para aportar creatividad e innovación.
Me gusta vincular el trabajo en equipo con el concepto de Autonomía y Autoorganización que comentaré en otro post.

Tengo que recomendar el camino que está andando el Grupo OBEA (Empresa Abierta) dentro de la red social LinkedIn donde se introduce la reflexión sobre el tamaño eficiente de una empresa y de los grupos de trabajo.

Me parece interesante la Teoría de Roles de Equipo de Belbin que conocí gracias al Blog de Julen Iturbe. Y especialmente interesante por su sencillez de roles (cuatro tipos) y su conexión con el ciclo de vida de las empresas el planteamiento de Ichack Adizes sobre equipos complementarios.

Y para concluir tengo que recordar a un clásico de la Gestión como es
Peter Drucker el cual consideraba que el reto de la productividad y por lo tanto de la competitividad empresarial, se debía afrontar a través del Trabajo en Equipo asociado a un trabajador responsable. Y añado, no es posible exigir responsabilidad sin autonomía, es decir es necesario pasar del control al desarrollo.

¡Nos internacionalizamos o nos internacionalizan!

Desde la Frontera, la INTERNACIONALIZACIÓN no sólo es una oportunidad para explotar la crisis, sino que es parte de la esencia de los productos/servicios de INDOR para las Pymes, así como la forma de entender la empresa y su desarrollo, lo cual venimos comunicando también en IndorEX.

Es paradójico que esta crisis que es internacional (momento menos favorable para acceder al mercado exterior), ha hecho más por activar a las pymes locales para salir a los mercados internacionales, que cualquier consultor o programa puesto en marcha por las diferentes administraciones. Esto pone de manifiesto que la internacionalización se ha convertido en parte esencial e ineludible de la empresa y por lo tanto, debe formar parte del Cambio.

Ahora bien, aunque ya no encontramos a ningún empresario que diga “no me interesa el mercado exterior”, también es cierto que la inmensa mayoría de las
PYMES no tienen suficientes recursos para abordar esos mercados con una gestión tradicional. Necesitan cambiar, en este caso para hacer frente a tres grandes necesidades:
- Introducir la visión internacional en la estrategia
- Conocer los mercados internacionales (con recursos limitados)
- Aprender a aprender a colaborar (no es subcontratar) con otras empresas para abordar esos mercados lejanos y culturalmente ajenos.

Como en tantos otros aspectos del mundo empresarial, los cambios provocados por la aparición de las nuevas tecnologías han originado una evolución meteórica. Hasta hace pocos años, cuando en la empresa hablábamos del mercado exterior nos referíamos a la exportación, como una función operativa y subordinada al departamento comercial.

Actualmente cuando hablamos del mercado exterior lo tenemos que hacer desde la perspectiva más amplia de la internacionalización, siendo el mercado local una parte de ese mercado más global.

Aquí no hay opción o nos internacionalizamos o nos internacionalizan, es decir o salimos fuera o tendremos dificultades crecientes para estar en el mercado local, pues alguien vendrá de fuera que nos desplazará.

El acceso a mercados exteriores, en menos de una década, ha pasado de ser una opción estratégica sólo en manos de grandes empresas a convertirse en una opción obligatoria para todas las empresas.

Desde luego esto supone otra pequeña revolución para el mundo de la PYME, pues necesita desarrollar actitudes fronterizas e incorporar nuevos conocimientos y capacidades,
algunas no aprovechadas como sugerimos con la inmigración. Sin embargo, esos mismos factores que han favorecido la globalización, bien aprovechados, pueden poner al alcance de las Pymes esas capacidades.

Si las empresas quieren disponer de esos recursos de forma tradicional (plantillas locales y poco diversas, a tiempo completo y dentro de la empresa, etc.) se pueden encontrar con la realidad de que no están a su alcance.
Afortunadamente, ya existen servicios especializados que permiten afrontar este reto recurriendo a la externalización o subcontratación a tiempo parcial. Ahora bien, eso pasa otra vez por cambiar y adaptarse, es decir por asumir que no sólo es susceptible de ser subcontratado por ejemplo el asesoramiento fiscal y contable, sino que también es posible subcontratar otros servicios más complejos y estratégicos, como pueden ser los de internacionalización.


La realidad es que, seguramente, para la pequeña empresa es la única vía para poder acceder a esos recursos e incluso para las más grandes la forma de aumentar su productividad.

En definitiva, en un contexto de globalización económica el aprendizaje que, la proyección internacional y el acceso a mercados más exigentes genera, se constituye en un factor fundamental de progreso empresarial y por ello, existe un creciente riesgo de desaparición de las empresas excluidas de los mercados internacionales.

¡No es lo mismo hacerse pipi a los 2 que a los 20!

Hasta el momento se han encontrado tres, faltan 7 para completar el equipo, por eso os animo a presentar vuestras credenciales de líderes innovadores y fronterizos.

Mientras tanto hemos querido aprovechar la presencia de las tres ejecutivas seleccionadas para hacerles una pregunta que pueda ayudarnos a que nuestras empresas encuentren una oportunidad para salir de la crisis ¿Cómo se puede afrontar la complejidad del actual entorno empresarial?

Primero y ante todo estabilizando la situación financiera con la implicación de todos pero sin eternizarse en el tiempo y en segundo lugar dando
una vuelta al organigrama para mantener e implicar a clientes, así como comprometer a los empleados. En esto último, siguiendo a G. Hamel y D. Aranzadi nos vamos a centrar en este post, aunque con visión fronteriza.

El líder tiene que asumir que liderar es cambiar, que
lo importante es el proceso, la acción y de ahí que las tres coincidan en considerar que la implantación es más importante que la estrategia. En cualquier caso, insisten que no se puede actuar a la defensiva como parece estar ocurriendo más en Europa que en Asia, por ejemplo, en estos momentos.

Si vuestras empresas quieren recuperar el crecimiento en este contexto de fin de ciclo, deberán actuar proactivamente y no a la defensiva.

Es decir deberán apostar por rejuvenecer sus comportamientos empresariales, en el sentido que plantea Ichak Adizes: ganar flexibilidad interna en detrimento del control para recuperar el espíritu juvenil, sin perder la madurez que da el paso del tiempo.


Por otra parte, el gran reto que suelo plantear a aquellos que tienen la responsabilidad de recuperar el crecimiento, es convertir en co-protagonistas a las personas maduras que en el pasado fueron los artífices del éxito empresarial y que ahora cargados de conocimientos, no participan plenamente en el proceso de recuperación del espíritu fundacional.

Estas personas llenas de madurez son claves para equilibrar equipos de trabajo y gestionar la complementariedad. Además, tienen la capacidad de diferenciar los problemas importantes de aquellos que no lo son. Únicamente no hay problemas en el cementerio, la vida es ir sorteando problemas pero la mayoría no son problemas importantes.

La aplicación de esta práctica teoría coincide con lo que plantea S. García, en la Dirección por Valores, defendiendo que la única forma de absorber la complejidad organizativa, que yo añado, caracteriza esta situación de final de ciclo económico, es hacer que las organizaciones cambien desde una estructura y cultura organizativa basada en el CONTROL a otra basada en el DESARROLLO.

Ahora bien, los problemas de partida de cada empresa u organización dependerán de donde se encuentren, en la gráfica anterior.

Desde luego, no es lo mismo hacerse pipi a los 2 años que hacerlo a los 20. En el primer caso no estamos ante un problema y en el segundo si. Desde nuestra particular visión fronteriza, explotar la crisis requiere partir de la identificación de los problemas importantes y eso solo es posible cuando la organización tiene equipos maduros y complementarios.

Por lo tanto, mi recomendación es que un empresario o directivo que pretenda preparar a su empresa u organización para superar la crisis actual, debe primero tratar de recuperar valores fundacionales, sabiendo que al contrario que las personas cuyo envejecimiento es irreversible, las empresas pueden hacer reversible el envejecimiento para recuperar el espíritu e ilusión juvenil, manteniendo los conocimientos y madurez empresarial acumulada.

El próximo post hablaremos con esos lideres y con aquellos que durantes estos días se vayan incorporando, de ¿Cómo se crean los equipos de trabajo complementarios? o de otras sugerencias que puedan llegar

¡Se buscan Líderes que quieran romper el statu quo!


Como decía la semana pasada, tengo la sensación que esta “crisis no es suficiente” para romper el statu quo y cambiar las estructuras. El problema es que es inevitable y de ahí tiene que surgir la oportunidad.

Los ejecutivos andan tratando de mantener posiciones como si nada hubiera cambiado pero con menos mercado, los empleados y trabajadores esperando no ser los próximos en pasar al desempleo y los empresarios tratando de estabilizar la situación. Todo ello en una actitud defensiva, donde nadie se atreve a liderar iniciativas transformadoras de la realidad.

La gente está paralizada con la vista puesta atrás. Ni el cambio es preferido ni deseado por la mayoría de las personas, ni el cambio es posible facilitarlo desde el exterior, a lo más que se puede llegar es a influir superficialmente en los responsables de las organizaciones para que lo faciliten.

Ahí precisamente está la clave: ¿Cómo se consigue que los responsables de las empresas y organizaciones opten por romper el statu quo y buscar personas con liderazgo? ¿Qué tiene que pasar para que esta opción se haga realidad? ¿Dónde están esos líderes? ¿Qué características deben poseer?



Sobre liderazgo ya está todo dicho y escrito, por eso mismo disperso y poco focalizado. Sin embargo, quiero insistir en el importante concepto de Liderazgo Innovador que curiosamente defienden dos clásicos, uno local, DIONISIO ARANZADI, y otro internacional, GARY HAMEL que a mediados de Junio estuvo en Barcelona.

Precisamente el próximo 13 de Julio se cumple el primer aniversario de la muerte del muy admirado
Dionisio Aranzadi, un especialista en temas de cooperativismo y liderazgo, además de Doctor en Ciencias Económicas, licenciado en Filosofía y Teología y catedrático de Sociología por la Universidad de Deusto.






El punto de partida de Aranzadi es la diferenciación entre Liderazgo y Manager, siendo el primero aquel que mira más a largo plazo y se apoya en los valores de la gente, precisamente dos valores ausentes en esta última década de crecimiento.

Mientras el Manager trata de mantener lo existente, el Líder trata de cambiar el statu quo. Como decía Hamel en una entrevista con motivo de su estancia en Barcelona, un líder innovador te dirá “que los empleados son lo primero, los clientes lo segundo y los accionistas los últimos”, es decir que si los empleados no están inspirados, los clientes no estarán satisfechos y los accionistas menos.


¿Tiene sentido que en estos momentos los responsables de las empresas y organizaciones pretendan mantener lo existente? Definitivamente no.

El jesuita Aranzadi resaltaba que para mantener lo existente no hacen falta líderes, de ahí que una de las funciones fundamentales del LÍDER sea promover la innovación y el cambio, hasta el punto que este quede institucionalizado.

Coinciden los dos autores señalados en considerar la importancia de inspirar a la gente una visión de futuro.

Por último, Aranzadi resalta la importante tarea que tiene el líder para motivar a sus equipos de trabajo hacia la iniciativa, el esfuerzo y el éxito a través de la creación de entornos de aprendizaje, colaboración mutua y compromiso. Y finalmente trascender el interés propio en beneficio del grupo

En definitiva, características ausentes en la mayoría de los entornos laborales actuales. Como dice Hamel la estructura cambiará, la duda es saber quien liderará esa transformación. Mientras tanto sorprende la miopía que se observa en la mayoría del tejido empresarial y organizativo, cuando aún se está optando por buscar soluciones defensivas a esta crisis.